W. L. Gore & Associates: Uspořádaná anarchie

Mises.cz: 22. prosince 2014, Josef Tětek, komentářů: 0

[Článek vyšel na serveru Finmag.cz.]

„V Gore neexistují tituly. Požádáte-li zaměstnance o vizitku, bude na ní uvedeno pouze jméno a pod ním slovo ‚společník‘, bez ohledu na příjem, zodpovědnost či délku zaměstnání dotyčného člověka.“ Tak popisuje firmu W. L. Gore & Associates autor Malcolm Gladwell v knize Tipping Point. Tato firma, známá především pro oblečení z funkčního materiálu Gore-Tex, již pět desetiletí aplikuje poznatek, že lidé se nejsnáze domluví ve skupinách do sto padesáti duší.

Taťka Bill

Bill Gore založil svou firmu roku 1958, po šestnácti letech práce v inovativní firmě DuPont (pokud je vám tedy přes třicet a stále nemáte svůj start-up, nezoufejte – to nejlepší můžete mít stále před sebou). Bill si z DuPontu kromě inženýrských znalostí odnesl i zkušenost s prací v malých skupinách, dočasně sestavených k řešení konkrétních problémů. Jelikož ho práce v takových skupinách bavila a šla mu pěkně od ruky, rozhodl se založit pracovní prostředí vlastní firmy plně na tomto konceptu.

Své myšlenky a poznatky z vlastní firmy později rozvinul do plnohodnotné teorie. Ve své Mřížkové organizaci – Filosofii podniku napsal: „Mřížková organizace [lattice organization] je charakteristická přímou interakcí, sebemotivací a vrozeným vůdcovstvím; naopak nezahrnuje formalizovanou či domnělou autoritu… Každé úspěšné uskupení disponuje mřížkovou organizací, která je podkladem fasády autoritářské hierarchie. Jsou to právě mřížkové organizace, skrze které dochází k řešení problémů. Většina z nás zažívá pocit naplnění, když můžeme obejít formální procedury a vyřešit věc přímo a jednoduše.“

Volnost, rovnost, górovství

V Billově firmě neexistuje formální dělení na nadřízené a podřízené; všichni mají v popisu pozice termín společník. V praxi to mimo jiné znamená, že každý pracovník je spolumajitelem firmy – všech deset tisíc společníků po celém světě vlastní drobný podíl. Organizační strukturu byste zde hledali marně; to však neznamená, že neexistuje dělba práce a vedení. Jednotliví společníci tvoří projektové týmy a volí si vedoucího týmu. Ten nemá své postavení nijak zajištěné, a pokud se ukáže jako neschopný, o své vedoucí postavení opět přijde – nikdo ho jednoduše nebude poslouchat a nebude chodit na jím svolané schůzky.

Firemní kultura sestává ze čtyř bodů, jejichž dodržování by mělo být pro všechny společníky povinné:

• Férovost ve vztahu ke kolegům i externím partnerům
• Volnost pomáhat ostatním v růstu znalostí, schopností a odpovědností
• Možnost stanovit a naplnit vlastní pracovní závazky
• Doporučení konzultovat s kolegy krok, který by mohl ohrozit reputaci společnosti

Důležitou funkci hrají ve firmě takzvaní sponzoři. Ti dbají na dodržování firemní kultury, a to v jedné ze tří rolí:

• Nováčkův sponzor se podílí na přijímání a zaškolení nového kolegy.
• Sponzor – advokát zajišťuje širší uznání při plnění kolegových závazků.
• Kompenzační sponzor dohlíží na odpovídající mzdové ohodnocení sponzorovaného společníka.
• Aby to nebylo jednoduché, jeden společník může plnit jakoukoli či všechny z těchto funkcí. Obdobně jeden společník může mít několik sponzorů zároveň.

Gore a sto padesát společníků

Je nasnadě, že tento model může fungovat pouze v omezeném počtu lidí. Formou pokusu a omylu ve firmě W. L. Gore & Associates dospěli k poznatku, že bodem, kdy přestává efektivní komunikace mezi lidmi fungovat, je sto padesát kolegů v jedné budově. Gladwell cituje jednoho ze společníků: „všechny naše budovy mají sto padesát parkovacích míst. Když začnou lidi parkovat na trávě, je čas postavit další budovu.“

Firma zaměstnává po celém světě přes deset tisíc zaměstnanců, zhruba v padesáti továrnách. Ano, továrnách – firma i přes svou velikost nestaví separátní budovy pro výrobu, obchod, či marketing, ale nechává týmy v jednotlivých lokacích namíchané ze všech profesí. Nově přijatý společník si během prvních pár týdnů projde kolečkem po celé továrně, aby měl povědomí o technologii výroby, marketingovém procesu či formě prodeje.

Gore sice staví spoustu menších továren, ty ale nemusí být vzájemně vzdálené a izolované – ve strategických lokalitách je v okruhu pár kilometrů i deset firemních továren.

Náhled skleněnými dveřmi

Firemní kultura svobody a rovnosti. Zní to na první poslech báječně. Když připočteme ještě skutečnost, že firma je stálým obyvatelem žebříčku nejlepších amerických zaměstnavatelů, a navíc nikdy nebyla ve finanční ztrátě, vzniká v člověku dojem, že pracovat zde musí být hotový ráj na Zemi.

Podle pracovně-recenzních portálů Glassdoor.com a Indeed.com to tak ovšem nevnímají všichni. Někteří společníci a uchazeči před firmou Gore varují; označují ji za chaotickou, zkostnatělou a ovládanou vnitřními intrikami. Pro kariérní postup či prosazování změn je údajně důležitější faktor oblíbenost člověka než jeho produktivita a smysluplnost navrhované změny. Lze se setkat i s názory, že firemní kultura připomíná kult.

Jistě lze samozřejmě namítnout, že takové recenze trpí výraznou předpojatostí výběru – recenzi na zaměstnavatele napíše spíš člověk zhrzený než spokojený.

Negativní recenze, které obsahují stejné negativní dojmy, ovšem dobře doplňují obrázek ohledně stylu práce ve firmě W. L. Gore & Associates. Potvrzují silný důraz na mezilidské vztahy, které někdo může považovat až za kultické. Takové silné vazby jsou ovšem pochopitelné – ve firmě, kde je kladený důraz na osobní závazky a odpovědnost namísto plnění nařízených úkolů, je kontrola plnění těchto závazků v rukou kolegů. Je pochopitelné, že práce v takovém kolektivu nebude svědčit každému; a negativní dojem uchazečů a vybraných kolegů plní selektivní funkci, zajišťující kompatibilitu členů malé skupiny.

I skladník ve šroubárně může být svobodný

Snad v každé firmě s vysokou ziskovou marží lze nalézt odchylku od standardního korporátního života. W. L. Gore nebo Valve razí plochou strukturu a individuální (respektive kolegiální) motivaci, Apple pro změnu zajišťuje loajalitu zaměstnanců pomocí kultu výjimečnosti a sdíleného tajemství.

Do určité míry lze pozorovat korelaci mezi atypickým řízením společnosti a finanční úspěšností firmy. Jakým směrem však směřuje kauzalita? Jsou obdobné firmy produktivní díky své (ne)struktuře, nebo si svou volnost mohou dovolit díky působení ve vysoce maržovém businessu? Jinak řečeno: fungovala by svoboda v práci při velkovýrobě bramborových lupínků?

Možná lépe, než by se mohlo na první zamyšlení zdát. Jak zaznívá v jednom z EconTalků amerického ekonoma Russe Robertse, i masová výroba levného zboží, jako jsou chipsy, se v bohatších zemích začíná podobat spíše utopickému Star Treku než chaplinovské Moderní době. S rostoucí kapitálovou vybaveností průměrného pracovníka tak může být kladený stále větší nárok na kreativitu zaměstnanců, která určitou volnost v práci předpokládá. Snad poté dojde i na rozšíření pravidla sto padesáti a s ním přijde konec utrpení v pekle jménem open space.